Por Javi Creus, fundador y director. (Publicación original en castellano)

El Barómetro de Confianza Edelman 2020 (Edelman Trust Barometer 2020) afirma que el 56% de la población mundial ha perdido la confianza en empresas, instituciones, medios de comunicación y ONGs. Ninguno de estos agentes se percibe como ético y competente a la vez, y el sentimiento de que no se alinean con las necesidades y deseos de la población es generalizado desde antes de la pandemia. En este escenario, tan solo la colaboración entre los agentes parece capaz de complementar capacidades y restituir confianza. Así, se ven multiplicadas cada día las colaboraciones público-privadas o empresa-ONGs.

Y también hacia el trabajo en conjunto apuntan los aprendizajes de la pandemia. Un año después del inicio de la crisis sanitaria, los sistemas básicos para la vida han demostrado no estar preparados para ofrecer una cobertura universal y equitativa. Es el caso de la salud, la vivienda, la economía, la alimentación, la energía, el acceso a la red y a la movilidad, la educación o el trabajo. La emergencia ha evidenciado las brechas sociales y económicas preexistentes en estos ámbitos, y ha hecho aflorar aún con más fuerza la brecha digital y generacional. También el planeta nos dice que, así, no hay futuro.

Sin embargo, a lo largo del último año, nuestra sociedad ha demostrado una plasticidad social, una capacidad de cambio y una velocidad de reorganización sin precedentes. La cooperación científica para el desarrollo de vacunas, la colaboración entre industriales y makers para la producción de equipos médicos y la organización vecinal para la atención de los mayores son solo algunas de las muchas acciones que evidencian la necesidad de trabajar como un equipo para impactar de verdad en todo el sistema.

A mejores sistemas, mejores resultados

Todos estos casos ejemplifican un principio que el profesor Stafford Beer (1926-2002) ya anunció en 1972: “el propósito de un sistema es lo que hace”. La radicalidad de esta afirmación nos obliga a examinar exclusivamente los hechos o los resultados de un sistema, sin tener en cuenta las intenciones, las expectativas, los prejuicios o el conocimiento de las circunstancias en las que operan los agentes.

En los tres ejemplos el propósito ha configurado el sistema: ha incentivado la relación entre agentes incumbentes y emergentes, ha roto las fronteras entre industrias, ha acelerado la adopción de las tecnologías disponibles y ha inventado nuevos usos. 

El mensaje es claro: si queremos mejores resultados necesitamos mejores sistemas. A medida que las personas y las cosas se conectan, se producen al menos dos efectos relevantes: las interdependencias y los ciclos de retroalimentación se hacen más evidentes, y la producción de datos se multiplica y genera nuevos espacios de análisis.

Conseguir propósitos radicales para los sistemas, el nuevo match point

Si el sistema es la unidad de transformación, necesitamos soluciones que estimulen su transformación. Desde Ideas for Change, hemos acumulado conocimientos, metodologías y experiencias que nos permiten poner a un sistema a trabajar para conseguir propósitos radicales y compartidos, lo que nosotros llamamos #FuturosQueMolan.Son muchas las hipótesis que hemos puesto en marcha en los últimos meses en este ámbito: ¿cómo es posible hacer más previsible y corto el tiempo de transporte de mercancías en El Salvador? ¿Cómo podemos diseñar un sistema de atención domiciliaria 24/7 que resulte asequible para la población y genere trabajos dignos? ¿Qué nuevos modelos de negocio surgen del potencial de la inmovilidad o del exceso de energía gracias a las renovables? ¿Qué nuevos negocios permiten acelerar la transición energética a partir del ahorro de los clientes? ¿Cómo se puede generar más conocimiento y nuevas propuestas de actuación impulsados por las capacidades de los ciudadanos y los nuevos sensores biológicos y de bajo coste?Retos, todos ellos, para un sistema de nueva generación. Retos que delimitan un nuevo sistema, que reúnen y combinan a todos aquellos que potencialmente puedan contribuir al diseño y desarrollo de nuevas combinaciones de capacidades que, multiplicadas por la innovación tecnológica y social previsible, generen nuevos estándares de prestación. Un nuevo nivel de resultados: hacer más, con menos y mejor.

Procesos disruptivos que amplían el campo de lo posible y revelan la abundancia interna

Un sistema evoluciona en la dirección en la que se investiga. Por eso, en nuestros procesos son los participantes, organizados por equipos, los que exploran en primer lugar las consecuencias del reto de salida y anticipan qué nuevas tecnologías, capacidades o nuevas formas de colaboración surgirán en este nuevo escenario. Para nosotros, ampliar el campo de lo posible es el primer paso para poder comprometerse con lo deseable y, por fortuna, las circunstancias acompañan. Vivimos no sólo en un momento de máxima presión para el cambio y la colaboración,  sino también en un ciclo de innovación tecnológica y social mutuamente aceleradas.

El valor de un activo o una capacidad depende del propósito. Poco vale un martillo para pintar paredes. Es por ello que la segunda fase de nuestra metodología invita a los participantes a revaluar aquello de lo que ya disponen sus organizaciones: los datos, los activos tangibles, las capacidades de las personas, las herramientas y conocimientos, en función de su contribución al propósito planteado. Si cambias el punto de vista, cambia la manera de ver las cosas. Cada participante identifica aquellos elementos “con futuro” en su organización y los equipos los combinan: hacemos aflorar la abundancia interna del sistema.

El impacto exponencial se consigue cuando las capacidades propias se apalancan en los vectores de desarrollo del entorno. Con cada nueva ola tecnológica se abre un nuevo espacio de lo posible. Si en el pasado alquilábamos apartamentos por semanas con el teléfono fijo y en el presente alquilamos apartamentos por días con el teléfono móvil, en el futuro alquilaremos habitaciones por horas con el cerrojo conectado. Se trata de diseñar modelos de generación y captura de valor que anticipen y crezcan con el despliegue de un nuevo estándar de conectividad o de costes, con la nuevas unidades de valor y activos disponibles e impulsados por nuevas capacidades ciudadanas, otros sistemas emergentes o las comunidades.

Al final de nuestros procesos de ideación, los participantes desarrollan niveles de conocimiento y confianza mutuos que predisponen a poner sus ideas en marcha. 

Esto hace pensar en el padre de la cosmonáutica, Konstantin Tsiolkovsky (1857 - 1935), quien no sólo calculó la ecuación del cohete, sino también la fuerza mental de las personas que piensan conjuntamente en la misma idea. Según este físico, filósofo y escritor, “dos pensadores de ideas afines multiplican el poder de sus mentes por siete, y tres pensadores, por cuarenta y nueve”.